За время своего пятнадцатилетнего существования семейный бизнес вырос из одной компании до бизнес-группы из девяти частично связанных между собой бизнес-единиц (БЕ), работающих в различных рыночных сегментах: дистрибуция грузовых автомобилей, оптовая продажа автозапчастей, установка дополнительного оборудования на грузовые автомобили, девелопмент земельных участков, управление коммерческой недвижимостью, оптовая торговля продуктами питания.

Оперативное руководство бизнес-единицами было передано наемным директорам. Для обеспечения контроля и сопровождения бизнес-единиц были созданы централизованные корпоративные службы: правовое обеспечение, маркетинг, бухгалтерия, ИТ, внутренняя безопасность и т.д. Не смотря на наличие наемного менеджмента, множество операционных и финансовых вопросов продолжал решать Управляющий собственник. В итоге, с ростом бизнеса сложилась ситуация, при которой Управляющий собственник был перегружен операционными задачами.

Параллельно с усложнением системы управления перед Управляющим собственником стал ряд вопросов по определению стратегического вектора и инвестиционных приоритетов развития группы компаний: Какие бизнеса развивать? Какие бизнесы выводить из портфеля группы? Есть ли новые направления бизнеса, которые целесообразно запускать в рамках группы компаний? Отсутствие четких ответов на данные вопросы начало сказываться на темпах роста бизнес-единиц – более сконцентрированные и системные конкуренты стали показывать большую динамику роста на рынке.

Для выхода из сложившейся ситуации Управляющим собственником группы был инициировал проект по разработке Корпоративной стратегии развития группы компаний. Стратегия должна была определить четкое видение и цели развития портфеля бизнесов группы на последующие 5 лет, а также новую систему управления группой, которая бы позволила высвободить время управляющего собственника без потери контроля над активами.

Для разработки корпоративной стратегии многопрофильной группы бизнесов была приглашена наша консалтинговая компания.